_edited_edited_edited.jpg)
Günümüzde pek çok insan, hayatının önemli bir kısmını çalışarak geçiriyor. Bu yoğun çalışma temposunun içerisindeyken bize verilen görevlerin altında ezildiğimizi hissedebiliyoruz. Bunun sonucunda genel olarak mutsuz, halsiz ve isteksiz olabiliyoruz. Pek çok lider ve yönetici, çalışanların daha mutlu ve sağlıklı olmasının onların çabalarını ve katkılarını arttırdığını düşünüyor (Fisher, 2003). Bu sebeple şirketler, çalışanlarının esenliğini sağlamak ve sürdürmek için düzenli olarak çalışanların esenliğini ölçmeye ve kaynaklarını ayırmaya başlamıştır (Hartwell vd., 1996; Grant vd., 2007).
Peki nedir bu esenlik?
Esenlik, Dünya Sağlık Örgütü’ne göre "Sadece hastalık veya sakatlığın olmaması değil, fiziksel, psikolojik ve sosyal açıdan tam bir iyilik halidir.” (1964). Esenliğin psikolojik kısmında memnuniyet, öz saygı ve yetenekler yer alırken; fiziksel kısmında beslenme, barınma, sağlık, giyim ve hareketlilik yer alır. Esenliğe sosyal açıdan baktığımızda ise topluma katılmayı, toplumda kabul görmeyi ve başkalarına yardım etmeyi içerdiğini görüyoruz.
Çalışan esenliğine baktığımız zaman bir çalışanın iş yerindeki deneyiminin ve işleyişinin genel kalitesi olarak tanımlıyoruz (Warr, 1987; Grant vd., 2007). İşyerinde esenlik üç boyutta incelenmektedir. İlk boyutta öznel deneyimlere ve iş performansına odaklanılır. İşyerindeki memnuniyet ve bağlılık, mutluluğun temel unsurlarındandır. Memnuniyet iş ile ilgili olmakla beraber, bağlılık çalışılan kuruluş ile ilgilidir (Fisher, 2010; Gould-Williams, 2003). İkinci boyutta ise çalışanların esenliğini fiziksel ve zihinsel sağlık olarak ele alır. İş yükü ve iş yoğunluğu gibi stres yaratan olaylar sonucunda fiziksel ve psikolojik tükenme gibi durumlar ortaya çıkar. Son boyutta ise çalışanların amirleri ve şirket içindeki iletişimine ve bunun kalitesine odaklanılır. Çalışanların iş arkadaşları ve üstleri ile iletişiminin düzgün ve anlaşılır olmasının esenlik seviyelerini arttırdığı görülmüştür (Pagán-Castaño vd., 2020). Bu sebeple pek çok araştırmacı, işyerindeki dengeyi sağlamak için çalışmalar ve müdahaleler yürütmektedir.
İşyeri müdahale uygulamaları, işyerindeki verimliliği, çalışanların esenliğini, motivasyonunu arttırmak gibi çeşitli amaçlarla yapılan uygulamalardır. Bu müdahaleler, olumsuzluklara sebep olabilecek durumları iyileştirmeye yönelik de yapılabilmektedir.
Bu müdahalelerin yapılma düzeylerine göre üç boyuta ayrıldığını görüyoruz;
Birincil Boyut: Örgüt düzeyinde yapılan müdahalelerdir. Bu boyutta, örgütlerin işleyişlerini düzenleyerek işyerinde yaşanan olumsuz durumların önüne geçmek amacıyla yapılmaktadır. Örgüt düzeyinde yapılan müdahaleler, çalışanların tükenmişliğini ve stresini azaltmaya yönelik önleyici uygulamalardır. Bu uygulamalar sayesinde iş yükünün fazla olduğu stresli ortamlarda yer alan çalışanların bu sebeplerden dolayı hata olasılığının yükseldiği göz önüne alınırsa verimliliğin ve hata payının azalması şirketlerin faydasına olacaktır. Yoğun çalışma saatlerinin azaltılması, kişiye özel esneklik sağlanması, çalışanlara verilen görev yükünün hafifletilmesi gibi şirketlerin yapabileceği uygulamalar yer alır. Böylece çalışanlar, daha rahat bir şekilde hareket etme fırsatı bulurlar.
İkincil Boyut: İkincil müdahalelerde, çalışanların iyi oluşunu ve psikolojik dayanıklılığını arttırmak hedeflenir. Böylece bireylerin işyerindeki koşullara daha rahat uyum sağlaması ve olumsuz durumlardan daha az etkilenmesi sağlanmaya çalışılır. İşyerindeki stes ile çalışanların nasıl başa çıkabileceklerinin öğretilmesi, kariyer planlarına yardımcı olunması ve çalışanların sağlığının korunması için önlem alınması amacıyla yapılan müdahalelerdir. Stres anında uygulanabilecek çeşitli mindfullness etkinlikleri, koçluk ve terapiler bu alanda yer almaktadır.
Üçüncül Boyut: Bireyler, işyerlerinde yaşadıkları kazalar, olumsuz durumlar gibi sebeplerle zarar görebilmektedir. Halihazırda fiziksel ya da psikolojik zarar gören tükenmiş, yorgun düşmüş olan çalışanların sosyal destek almasını sağlamak ve onları sağlıklarına kavuşturmak için yapılan müdahalelerdir. Bu boyutta, zihni ve bedeni çalıştıran yoga, thai-chi gibi egzersizler, çalışan destek programları ve şimdiki zamana odaklanmayı sağlayan farkındalık uygulamalarını görüyoruz.
İşyerindeki çalışanların esenliğinin sağlanması için yapılan müdahaleler birincil ve ikincil düzey müdahaleler arasına girmektedir. Bunlardan bazıları, İnsan kaynakları uygulamaları ve işyeri esenlik programlarıdır. İnsan kaynakları uygulamalarında çalışanların bilgi seviyesini ve kabiliyetlerini geliştirmek için çeşitli eğitimler ve kariyer koçluğu gibi uygulamalar mevcuttur. Bu uygulamalar çalışanların hem zamanlarını hem de işlerini daha iyi yönetmelerini destekler. Ayrıca çalışanlara sosyalleşme fırsatı sunarak aralarındaki iletişimi geliştirmelerine de olanak sağlar. (Guest, 2017).
Bireylere sağlıkları ve iyi oluşları hakkında bilmesi gerekenleri öğreten esenlik programları, işyerlerinde esenlik geliştirmek için yapılabilecek müdahalelerin başında yer alır. Şirketler tarafından uygulanan bu programlarda temel amaç kişilerin sağlık davranışlarının farkına varılması ve geliştirilmesidir. Bu programlarda öncelikle, çalışanlar bir sağlık taramasından geçirilir. Daha sonra ise çalışanların yaptığı sağlık davranışları değerlendirilir. Son olarak ise sigarayı bırakma, stres yönetimi gibi davranışlar teşvik edilerek zinde bir yaşam tarzı kazandırmaya çalışılır (Ryde vd., 2013; Jones vd., 2020). Ancak bu programın, uygulandığı süre boyunca kişilerin hayat düzenini değiştirmesinde etkili olabilmesinin ne kadar mümkün olduğu tartışılır. Ayrıca yapılan uygulamalara çalışanların kendi istekleri ile katılıp katılmayışı bireylerin motivasyonlarını ve çıktılarını etkileyebileceği göz önüne alınmalıdır (Curado vd., 2015). Bu sebeple işyerlerinde bu tarz uygulamalara katılmaya çalışanları teşvik etmek ve bunun önemini vurgulamak önemlidir. Yapılan müdahalelerin etkililiği, çalışanların kişilik özelliklerine, yeniliğe açıklıklarına ve kendilerini geliştirmek için harcadığı çabaya göre de değişebilir. Ayrıca çalışma kültürünün ülkeden ülkeye farklılık gösterdiği ve bu kültüre uygun müdahalelerin geliştirilmesi gerekliliği göz önüne alınmalıdır. Her müdahale her ülkedeki çalışanlara uygulanamayacağı gibi her işyerine de uygulanamayabilir. Örneğin, Norveçli ve Hintli hemşirelerin iş-aile çatışmasına bakılan bir çalışmada, Norveçli hemşirelerin yüksek düzeyde iş taleplerinden ve esnek olmayan çalışma saatlerinden dolayı işyerinde stres yaşadıkları görülürken, Hintli hemşirelerin, düşük iş kontrolü ve sosyal destek yetersizliğinden dolayı iş stresi yaşadıkları görülmüştür (Pal ve Saksvik, 2008). Norveçli hemşirelerin daha kontrol edebilecekleri iş saatlerine ve iş yükünün hafifletilmesine ihtiyaç duydukları görülürken, Hintli hemşirelerin daha destekleyici sosyal ortama ve yapacakları işler konusunda daha fazla karar verme yetkisine ihtiyaç duydukları görülmektedir. Bu durumda işyerlerinde yapılacak olan müdahaleler, uygulanacak şirketin ve kültürün ihtiyaçlarına özel olarak geliştirilebilir.
Kısaca etkili bir müdahale programı şunları içermelidir;
· Kültüre ve işyeri kültürüne uygun olması,
· Çalışanların, gönüllü bir şekilde katılması,
· Programın sürdürülebilir olması,
· Öğretici olması ve uygulama yönünün bulunması.
Kaynakça
Curado, C., Henriques, P. L., & Ribeiro, S. (2015). Voluntary or mandatory enrollment in training and the motivation to transfer training. International Journal of Training and Development, 19(2), 98-109.
Fisher, C. D. (2003). Why do lay people believe that satisfaction and performance are correlated? Possible sources of a commonsense theory. Journal of Organizational Behavior, 24(6), 753–777.
Fisher, C. D. (2010) ‘Happiness at Work’, International Journal of Management Reviews 12(4): 384–412.
Gould-Williams, J. (2003). The importance of HR practices and workplace trust in achieving superior performance: A study of public sector organisations. International Journal of Human Resource Management, 14(1), 28–54.
Grant, A. M., Christianson, M. K., & Price, R. H. (2007). Happiness, health, or relationships? Managerial practices and employee well-being tradeoffs. Academy of management perspectives, 21(3), 51-63.
Guest, D. E. (2017). Human resource management and employee well‐being: Towards a new analytic framework. Human resource management journal, 27(1), 22-38.
Hartwell, T. D., Steele, P., French, M. T., Potter, F. J., Rodman, N. F., & Zarkin, G. A. (1996). Aiding troubled employees: The prevalence, cost, and characteristics of employee assistance programs in the United States. American Journal of Public Health, 86(6), 804–808.
Jones, D., Molitor, D., & Reif, J. (2019). What do workplace wellness programs do? Evidence from the Illinois workplace wellness study. The Quarterly Journal of Economics, 134(4), 1747-1791.
Pagán-Castaño, E., Maseda-Moreno, A., & Santos-Rojo, C. (2020). Wellbeing in work environments. Journal of Business Research, 115, 469-474.
Pal, S., & Saksvik, P. Ø. (2008). Work-family conflict and psychosocial work environment stressors as predictors of job stress in a cross-cultural study. International Journal of Stress Management, 15(1), 22.
Ryde, G. C., Gilson, N. D., Burton, N. W., & Brown, W. J. (2013). Recruitment rates in workplace physical activity interventions: characteristics for success. American Journal of Health Promotion, 27(5), 101-112.
Warr, P. (1987). Work, unemployment, and mental health. Oxford: Clarendon Press.
World Health Organization. (1946).Preamble to the Consti-tution of the World Health Organization as adopted by theInternational Health Conference, New York, 19–22 June,1946; signed on 22 July 1946